中小服装企业，到底该如何做改善？

中国作为世界上人口最多的国家,不仅是服装的消费大国,还是服装的生产大国。据统计,全国工商登记的企业共1030万户,其中中小企业达1023.1万户,服装企业占很大一部分。然而受金融危机的影响,大部分中小型服装企业经营困难,它们自身的劣势也体现出来。这些企业大多数技术要求低,设备落后,产品组合不合理,经营者素质不高,管理水平低下,经营管理制度不适应经济发展的需要,在发展中存在很多问题。

而RMB升值，中国的出口商品价格明显提升，加之印度等制造业大国的迅速崛起，中国制造已经在逐步失去几年前在全世界的统治地位了，也就是说中国制造不再是各国进口商的唯一选择。

国内劳动力待遇普遍提高，中国廉价劳动力的优势在逐渐减弱，这势必会影响商品成本。中国实业公司竞争越来越大，很多产业几近真空。恶性竞争愈演愈烈，导致实业公司利润大幅度减少。

这几个原因导致现阶段中国外贸企业处于非常尴尬的阶段，一方面，自己产品的价格在逐渐提升，而自己能真正拿到的利润越来越少。另一方面，自己产品的技术含量又无法与一些发达国家的产品相比。

由于当前经济环境的急剧变化，尤其是小批量、多品种、定制化、短交期成为常态。由于业务形态的复杂度急剧增加（指数级），对中小服装企业的新产品研发、生产交付均提出了更加高的要求，迫使中小服装企业必须在经营观念、组织的知识结构、组织形态、人员配置、生产运作方法、生产运作流程、信息化工具等进展重大调整，才可以适应未来的经营环境的变化。

但是，服装智能制造精英俱乐部发现，很少有中小制造企业的企业家们理解这个变化，都知道需要请外部的咨询机构来协助这些组织变革，但是有非常担心：

担心1：咨询机构的咨询任务建议和预算是否是忽悠的？

很多中小服装企业都经历过多次精益生产，人力资源等众多的培训，也或多或少地请精益生产或其他相关的咨询活动。服装智能制造精英俱乐部在山东做深度调研时，均看到了已经咨询过的痕迹：6S的划线、Cell化的组合和墙面的口号、标语等。

但是，随着人员变化，业务的更新，场地和设备变化，而且没有一个信息系统固化，所以看到的仅仅是痕迹而已，真实的状态就是准交率低、交货周期长、库存周转率低的现象，其不良效应就是库存多、在制品多。

企业存在的问题
(一)产品种类过多,目标市场不明确
在众多的服装生产厂家中,有很多厂家是没有明确目标市场的。他们涉及的服装品种很多,包括男装、女装、童装、***装、运动服装和正装等等。由于各种服装生产的材料、工序、设备以及销售上都存在差异,这无疑增加了生产费用,同时减少了企业的利润。

担心2：信息化公司的信息系统的项目建议和预算是否是忽悠的？

中小服装企业或多或少地上过一些信息系统，最常见的是ERP系统。如江浙一带，ERP在中小制造企业的覆盖度约80%以上，但是能实现供应链、财务业务一体化、MRP三种同步实现的，一般不超过5%。绝大部分的中小服装企业的ERP都处于部分使用的状态，而不能全面使用的原因也十分雷同：

1、BOM不准确

2、库存不准确

3、单据不准确

这些其实是管理原因，而不是ERP产品本身。但是，中小服装企业往往把ERP上不顺，用不好的原因归结于ERP不好，归结于ERP销售和实施企业和实施顾问的不给力。

而真实原因是，ERP或MES等信息系统上不顺的原因是，中小服装企业在ERP化目标、范围不清晰，选型不准确或组织、编制、方法、流程等各个方面存在缺陷。

(二)渠道混乱
渠道就是服装从厂家到消费者手中的途径,其在服装销售过程中起着非常重要的作用。然而大多数服装厂家还停留在传统的买卖关系中,不注重渠道的建设与维护。他们大多数只负责发货,货到代理商处或零售店后便不加过问。有时一家代理商几乎同时代理两到三家的同品种的服装品牌,这就造成了同质化的产品同时涌进相同的渠道内,同时,代理商又肩负着开发下级经销商的使命,这就很容易造成下级经销商也同时经营这几个品牌。长久以来就造成现在渠道混乱的局面。

一、认知工厂本质

服装工厂的目的是赚钱，赚现金，赚足够好的ROI（投资回报率）。

服装工厂要赚钱，有两个方面实现：

其一，向客户赚钱，要有非常好的客户服务水平，即准交率高、交货周期短（MTO订单式制造）。缺货率低、补货周期短（MTS备库式制造）。

其二，向内部省钱，要有好的产出率（资源效率高），要有好的流动性（库存周转率高、资金周转率高）。

要达成客户服务水平高、资源（含资金）效率高，必须要做到出货快、出货多、出货准。

所以，服装工厂的本质其实物料的流动，是供应商--工厂--客户的物料流动过程。这一物料流动过程，要响应客户需求，满足资源的效率需求。

(三)品牌意识淡薄
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品及服务,并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。我国有很多服装企业尤其是江浙一带的服装企业没有自己的品牌,而是贴牌生产,从中赚取加工费。还有一些企业,虽然有自己的品牌,但不重视品牌的宣传与维护,使品牌的作用不能发挥。也有一些企业,品牌标识模仿知名品牌,或服装款式上模仿名牌服装,没有自己的品牌形象和文化。这些行为都不利于品牌的建设和发展,都是品牌意识淡薄的表现。

服装工厂的物料流动具有以下特征：

1、守恒性

在一段时间内，从供应商流入，除了报废等意外，流出至客户的总量相等（好理解：物质不灭定律）。

2、相依性限制

工厂的物料流动必须依据产品结构（BOM）和工艺路线流动，不得随意变化或变更。这一流动可以通过产品设计、工艺改善环节优化。

物料流动的相依性（BOM和工艺路线），确定了产品的加工时间，这个也是该物料在工厂资源流动的最少时间。

3、流动性制约

工厂的物料流动性体现在两个方面：

其一，物料流动的速度取决于对物料的组织能力。如果原材料可得性好、产能的变动性小，而且物料投放具有非常好的方法论，则物料流动速度快。反之，则物料流动速度会非常慢。

其二，物料流动量取决于工厂负荷最高（瓶颈）的产出效率。瓶颈的产出率高、OEE高则产出量大。反之，产出量就小。

(四)不重视终端管理
服装的终端以商场、服装市场和个体店为主,经营范围较广。由于各零售客户的素质参差不齐,导致终端的经营水平、服务水平等方面存在明显差异。在服装市场上,有些店主很不重视店面形象,店内服装摆放杂乱,店面卫生差,难以让人产生好感。服装商场内,很多销售人员在工作时缺乏积极性,服务不到位。

4、单据驱动

工厂的物流流动，一定是有单据驱动的。而且工厂的所有物料和物流状态，都可以用ERP的单据和单据状态对应，实现单据对物料的驱动。

二、工厂改善建议

1、最基础改善点：库存管理+ERP业务财务一体化

库存是物料流动的节点，控制了物料流动的节点，自然就控制了物料流动。所以，库存管理是最最基础工厂管理动作。库存控制不住，则什么都是浮云了。

ERP作为数字化转型最基础的工具，必须要做到，做好。而ERP系统的即时库存也是最基础的要求。库存准确，才可以做准物料需求，才可以做到齐套发料，否则什么也都是浮云。

所以，服装智能制造精英俱乐部的观点是，先把这两个最最基础建设起来。

2、最重要改善点：生产计划+ERP生产管理

工厂的本质是物料流动，而流动性管理是工厂管理的关键。生产计划的本质就是管理物料流动：买料，从供应商流动至工厂的物料仓。投料，是从工厂的物料仓流动至车间或产线，再流动至成品仓。出运，则将成品仓的产成品流动至客户处。

这个过程，有PMC部门利用ERP的生产管理模块、通过生产计划和控制的管理动作，组织起工厂的物料流动。

3、最高级改善点：精益生产+智能制造

为了促进物料流动，改善变动性，则需要建立起完整的控制变异的体系，采用MES等信息化手段，采用自动物流、自动化作业的方式改善效率，并采用精益生产相关的标准作业、6S、TPM等，确保变动性得到有效控制，促进物料的流动。

三、结论

中小制造企业的持续经营过程，也是持续改善的过程。但是，持续改善是有一定的逻辑支撑，否则会做太多的无用功。

持续改善，可以分为三个步骤：

第一，建立流动

这个是建立流动的基础部分，不要去过分追求效率，而要重视的基础。唯有建立坚实的基础，才可以得到好的发展基础。

第二，组织流动

在扎实的管理基础上，来组织工厂的物料流动。注意：组织流动的方法论非常重要。否则，会南辕北辙，不得要领。

第三，促进流动

在组织流动的基础上，为了进一步提高和优化，可以在原有流动的基础上，加大管理精度，进一步提供效率。

唯此，改善才有效果，改善才可以持续。